对于校长来说，招聘已经是一个让人很是头疼的问题，可是最绝望的不是招不到合适的人才，而是你招到了，却没能够留住刚刚入职的人才！辛辛苦苦努力半天，招聘的历程是“刚下眉头，又上心头”。其实想要留住员工，另有许多的措施，好比我们后续的留人政策：完善机构的薪酬体系、提升员工价值、计划治理措施等等。

但今天我们主要讲的是在招聘时做好员工的期望治理，从源头上来解决这个问题，这样会比后期亡羊补牢越发有效，也更能够恒久锁定员工的心，让员工死心塌地的干！什么是期望治理其实并不是我们的校长朋侪们做得欠好，也不是员工的忠诚度泛起了问题。底层逻辑是员工与机构之间的期望治理泛起了问题，即“心理契约”治理泛起了问题，对于“心理契约”这个观点是美国著名治理心理学家施恩教授提出的一个名词，我的明白就是员工和机构之间所形成一种相互期望的默契，这种期望是双方的。员工在心理契约获得满足时，才会体现出更高的事情满足度、留职意愿和组织信任感。

当我们发现员工刚刚入职不久，就泛起事情疲倦的问题，那么一定是机构与员工之间的”心理契约“治理泛起了问题，相互之间的期望治理泛起了问题。如何做好期望治理那么在招聘时，如何做好期望治理呢？第一步：建设期望一般在员工举行面试的时候，我们需要向员工提出两个问题：1、你准备在机构呆多久？2、这个时间段内你想在机组成为一个什么样的人？建设“心理契约”第一个问题“你准备在机构呆多久呢？”能够资助我们机构筛选掉许多只是为了短期内到机构来举行过渡的求职者，如求职者回覆半年、一年，那么这个时候他对机构的期望，以及机构对他的期望都不会太高。反之，如果求职者回覆“三年”，那么求职者一定有着较高的期望，而机构同样也可以赋予这名员工期望。第二个问题“在机构的这个时间段你想成为一个什么样的人”，就可以建设起员工和机构之间的“心理契约”，即相互之间的期望。

好比员工说：三年后自己想成为一个独当一面教学主管；校长可以答应员工：机构一定会努力造就员工成为一个及格的教学主管，一个机构的焦点主干。第二步：引导期望举一个例子， 有个小孩喜欢到同一家店找一个伙计买糖。因为一般的伙计在给糖称重的时候，都喜欢抓一大把糖然后从中淘汰一些，而谁人伙计则是先称不足称的分量，然后再一点点地加量直到足称。

就像我们在招聘时给员工的期望是一样的原理，是做减法好，还是做加法好呢？马云说过这样的一句话：招聘一小我私家的时候，一定要对他坏一点，你要把事情形貌地足够地艰难。当你用特别多公司的利益、福利为基础招来的人，他的目的也就是冲着这些利益和福利来的，就是冲着不加班、双休、免费旅游来的。可是如果你告诉他，想要干好这份事情是真的不容易，可能会加班，还会和家长、孩子不停地交流，很累，做教育这行就是这样。可是我们要做有态度的教育、有温度的教育，你来吗？从入口处筛选出价值观差别的员工。

这个时候你招来的是一群什么样的人呢？是一群愿意随着你打山河的人，随着你创业的人。当他进来机构的时候，他会发现，公司还又这么多的福利，公司也越来越好。员工的“心理契约”是不是会获得满足，对机构的满足度会越高，事情的状态自然就会越来越有激情。

第三步：期望书面化我们知道”心理契约“是一种隐性的，来自于机构和员工心田相互之间的期望，那么我们可以在招聘的时候将这种期望书面化。我们可以将员工的义务以及机构的义务，用协议的形式写出来，即能够确保双方答应效果的实现。固然这个协议是不具备任何执法效应的，它的作用是在之后员工的日常事情中，能够有一个心理表示，随时激励员工，自己的目的是需要经由我自己告竣机构的某项要求，才气够实现的，同时也提醒机构，能够给到员工的造就计划，以及生长偏向。当发现员工的事情状态发生疲惫时，我们不需要把这样的协议拿出来，只需要提醒员工：还是记得我们的之间的答应吗？这个时候员工会发现，是他自己没有推行答应，他会主动地调整自己的状态，这一切都源自于我们的书面协议，将“心理契约”从隐形变为有形，从抽象变为具象，从心理感知变为了行动支付。

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