日产训原版《MTP中高层治理技术培训教程》课程受众: 高中下层治理人员、储蓄干部课程时间: 6天授课方式: 案例体验＋实战方法＋录像鉴赏＋角色饰演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评授课特色: 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑企业困惑：1. 有些业务主干提拔上来的干部，只会自己干，不会领导下属干2. 有些老员工提拔上来的，忠诚度虽高，但对治理缺乏基本观点3. 有些矮子里选大个提拔上来的，有心无力4. 有些中层干部自己拼命干，下属没事干5. 有些中层干部整天忙、盲、茫6. 有些治理干部整天讨好下属7. 有些治理干部只知道用制度压人8. 有些中层干部即便掌握一些治理知识，也只是点的，面的，而不是系统的课程配景：MTP（Management TrainingProgram）中高层治理技术培训教程，源于美国二战时期，战事紧逼，争分夺秒，美国国防宁静委员会要求照料团研发出“快速有效”的课程，目的是要打赢这场战争。它的特点是“关注治理的全历程”和“知行合一”。二战竣事后，美军接手日本立川基地，用该课程培训日籍主管，引起日本企业界高度重视，日本其时一片废墟，亟待重建，在日本政府的建议下，松下、日立、索尼广泛使用这个课程，对日本的战后苏醒起着很是重要的作用。自1950年至今已举行12次优化改版。

课程纲领模块一 治理的基础导言1. 治理者要具备适应性：治理者随时准备调整差别态度去处置惩罚种种人和事2. 治理的宗旨：使下属发挥最大的效用3. 治理的焦点：具有两种可能性的人，即：有时劲头十足，有时士气消沉4. 现场测评：治理行为自查表第一单元 治理的基本观点第一节 何谓治理1. 治理的工具2. 治理的目的3. 治理的三个原则4. 治理者的五个意识第二节 治理者的角色与任务1. 治理者四个角色2. 治理者四项任务3. 治理者的串联作用第三节 治理者的基本态度1. 案例分析：有效改善 & 无效改善2. 告竣目的的强烈意愿3. 连续改善的坚定意识4. 永远追求更高效率5. 科学方法的六步骤6. 全面判断的四角度7. 贯串始终的治理意识第二单元 治理与人的行为第一节 明白人的行为1. 适当处置惩罚感性和理性2. 基于个性差异，调整合适方法3. 基于个体需求差别，施以差别的刺激第二节 人的需求1. 人的十一种需求2. 需求的五条理理论3. 相识下属需求的四个时机4. 在有限前提下，努力满足下属需求5. 人的两类需求：原有需求及诱发需求6. 有意识刺激与无意识刺激7. 正面刺激与负面刺激8. 唤起下属需求的三个注意事项第三节 需求不满1. 造成人需求不满的原因2. 需求不满所引发的十种行为第四节 人的态度1. 何谓态度2. 态度和行为的关系3. 态度分两类：行为体现与内在心态4. 行为体现与内在心态的关系：一致与纷歧致5. 案例分析：同样问题，差别看法6. 态度形成的历程：自然形成 & 教养形成7. 态度形成的职场内外部原因8. 态度的四个特点第三单元 组织运作的四个原则导言：组织运作的四原则1. 指挥系统统一2. 下属职务意识明确3. 上下级职务认知整合4. 运用授权提升下属自我治理能力第一节 何谓组织1. 组织的寄义2. 组织是事情与人员的两种组合3. 组织与团体的区别4. 组织的三种型态5. 动态组织建设的时机第二节 指挥系统的统一1. 案例分析：这样的指令错在哪？2. 职务清晰的四个要素3. 通例状况下指挥系统的规则4. 超常状况下指挥系统的调整5. 适应情况变化的原则：指挥系统的统一 & 逾越现有组织的灵活第三节 职务意识的形成与控制的幅度1. 案例分析：劳务课的现状2. 治理者让下属明确职务意识的方法3. 控制幅度的三个决议因素4. 治理者应不停扩大控制幅度5. 扩大控制幅度的五个方法第四节 职务认知的整合1. 案例分析：下属为何不愿意接受新任务？2. 来自下属的职务接纳3. 下属对职务接纳的两个要点4. 来自上司的职务期待5. 事情分配的四个要点6. 职务接纳与职务期待的整合方法第五节 授权1. 案例分析：洪系长为何不满？2. 人天性中希望自主支配3. 授权中的三等价原则4. 权限获得的八步骤5. 授权在三个层面的利益6. 授权工具的选择方法7. 授权时的五点注意事项8. 授权者的责任9. 被授权者的责任10. 从失败学习的四个思考11. 从乐成中学习的五个思考12. 不停提升自我治理能力的习惯形成第四单元 治理与基准第一节 治理与基准1. 案例分析：新任上司2. 何谓基准3. 基准的两个性质4. 基准的三个作用第二节 制定基准的方法1. 制定基准的五步骤2. 基准要切合三个条件3. 制定基准时的重要提醒第三节 目的治理1. 基准治理=目的治理2. 何谓目的治理3. 以目的为依据做治理的三个利益4. 治理者资助下属告竣目的的五个要点 模块二 厘革的治理导言治理者要不满足现状，保持问题意识，寻找创新方法，实现连续厘革。第五单元 解决问题的基本原则第一节 问题与问题意识1. 问题的三个标志2. 问题的三个种类3. 问题意识的引发第二节 信息化与信息共享1. 信息的泉源2. 信息化的历程3. 信息共享的意义第三节 团队缔造力的造就1. 创意的历程2. 缔造力开发技巧之一---脑力激荡发的流程3. 缔造力开发技巧之二---缔造性思维开发六技巧4. 提高下属缔造力的六个注意事项5. 提高治理者自身缔造力的两个方面第四节 解决问题的流程1. 明确目的2. 掌握事实3. 思考事实4. 找出对策5. 实施方案6. 确认效果第六单元 事情的改善导入：组织不停优化是治理者的职责之一现场测试：组织现状考核表第一节 组织的优化1. 明确组织功效及岗位职责2. 组织优化的五个着眼点第二节 事情内容的改善1. 制定下属事情分配表2. 事情充实引发下属努力的心态3. 事情充实方法：项目卖力制4. 事情内容改善的十一个着眼点5. 下属事情内容改善的五个实施方法第三节 事情方法改善1. 事情方法改善的四个前提2. 事情方法改善的流程3. 现状分析的FISH BONE方法4. 改善工具的选择5. 改善优先顺序的原则6. 事情改善的5W1H方法7. 事情改善的ECRS规则8. 案例分析：什么是真正的改善9. 实施改善的障碍之一---心理方面10. 实施改善的障碍之二---制度方面第四节 事情改善的分工1. 操作层面的改善交由下属执行2. 制度方面，事情内容方面的改善由治理者卖力模块三 治理的流程导言1. 治理者应根据事情循环图、治理循环图、治理流程图实现治理2. 治理者有责任制定自己计划、下属的计划，到场上司的计划3. 治理者请下属到场制定计划，并实现授权和事情充实第七单元 计划第一节 对计划的明白1. 何谓计划2. 做计划的须要性3. 计划的责任人是治理者4. 计划的种类第二节 计划的制定方法1. 案例分析：新产物的生产/新营业所的设立2. 制定计划的六步骤3. 制定计划的九点注意事项4. 计划决议时的九个着眼点第三节 治理者的时间计划1. 人事情的限度2. 优先使用时间的九项事情3. 有效使用时间的六个方法4. 应该授权的五种事情5. 治理者必须亲自处置惩罚的三个特别事情6. 治理者必须亲自处置惩罚的三个缔造性事情7. 案例分析：高课长的周记8. 时间浪费的十种现象 第八单元 下令导言：1. 下令就是治理者意图的下达2. 下达下令时要引发下属完成事情的念头3. 治理者与下属信息共享4. 下属在相识信息的前提下自我下令第一节 事情的分配1. 事情分配的三要素2. 案例：同事的责备3. 事情分配的四点注意事项第二节 下令的下达方法1. 接纳下属愿意接受的下达下令的方法2. 让下属相识下令内容的方法3. 不应有的四种下令方式4. 下令的五个品级5. 良好的下令要切合两个原则6. 理想下令方式的四个方法第三节 信息共享前提下的自我下令1. 治理者不停相识现状，意识问题，接纳行动2. 让下属相识相关信息3. 引发下属自我下令的意识第九单元 控制第一节 何谓控制1. 控制的界说2. 控制的工具第二节 控制的方法1. 掌握现状的七个工具2. 比力的五个基准3. 分析评估的六个工具4. 选择工具的三个尺度5. 案例分析：控制过当与控制不足6. 计划中有控制方案7. 治理者要预测问题8. 治理者要客观地控制第三节 陈诉的运用1. 控制的第一步：掌握事实的陈诉2. 治理者要客观全面地接受陈诉3. 陈诉完整流程的四步骤4. 治理者引导下属正确做陈诉5. 治理者养成正确向上司做陈诉的习惯第四节 自我控制1. 案例分析：办公用品的缴回2. 让下属自我控制的五个要点第十单元 协调第一节 何谓协调1. 协调的须要性2. 协调是什么，不是什么第二节 协调的方法1. 协调的目的2. 协调的途径3. 案例分析：维修部和生产部的纠纷4. 最佳的协调时机：事前协调第三节 协调的对话方法1. 协调的四个心理准备2. 能让对方发生好感的三个方法3. 仔细听出对方想法的四个要点4. 争取对方赞同的三个步骤5. 双方有分歧时的五个注意事项第四节 整合式协调1. 协调的三个种类2. 整合式协调的七点提醒3. 治理者需指导下属做整合式协调模块四 培育与启发导言造就下属是治理者应尽的责任，治理者应在事情中有意识造就下属。通过培育让下属学会自我计划、自我下令、自我控制、自我协调第十一单元 下属培育第一节 培育的责任1. 治理者与下属告竣共识的培育时机2. 培育可以实现的两个效果3. 治理者是培育下属的责任者第二节 培育的方法1. 培育内容的ASKH2. 培育流程的十一个步骤第三节 辅助学习的原则1. 学习的寄义2. 学习的原则3. 辅助学习的七个原则第十二单元 小我私家能力的培育导言培育下属必须根据一定的法式举行治理者要有意识在事情中指导下属治理者要引发下属自我提升的意愿第一节 正确的起步1. 新进员工培育的重要性2. 最初印象对人的影响之重大3. 迎接新员工的八个步骤第二节 日常的指导（OJT）1. OJT是指事情中的指导2. 培育的八个时机3. 实施OJT的四个着眼点4. 治理者的示范的重要性5. 案例分析：别人更愿意相信你说的还是你做的？6. 培育下属的手段之一---品评的三点注意事项7. 培育下属的手段之二---表彰的三点注意事项8. OJT的优点与不足第三节 自我启发（SD）1. 案例分析：难以提升的郭太源2. 下属自我发展的七个障碍点3. 下属想自我发展的八个时机4. 缔造启发下属自我发展的情况5. 治理者也要自我发展模块五 信赖关系的形成导言治理者为了告竣企业目的，要与下属建设信赖关系，从而消除下属需求不满，启发良好态度，建设良好相同。第十三单元 态度与行为的启发第一节 需求不满的处置惩罚思考：下属行为好，未必一定是态度好；下属态度好，通常会带来好的行为与效果。

1. 治理者要勇于面临下属需求的不满2. 案例分析：新员工王小英 / 调职后的魏课长3. 下属需求不满行为是因为需求与目的之间有障碍4. 治理者要只管清除这些障碍5. 对下属需求不满者的四个指导与协助方法6. 提高下属对需求不满的耐性的九个方面第二节 态度的改变1. 态度形成的三个着眼点2. 治理者对自己态度的四点反省3. 启发良好态度的三个角度第三节 改失常度的相同方法1. 何谓说服2. 说服的有效性3. 说服的局限性4. 案例分析：心目中的自我形象5. 倾听的效果6. 倾听可以改失常度的五个原因7. 努力倾听的三个注意事项8. 努力倾听的五个方法9. 案例分析：治理者如何听懂下属的提问？10. 听懂是答对的前提第十四单元 与人有关问题的处置惩罚第一节 与人有关问题的处置惩罚方法1. 案例分析：老田遇到的两个司理2. 处置惩罚人的问题的六步骤第二节 与人有关问题的处置惩罚方法的应用1. 处置惩罚人的问题六步骤应用案例：请假的风浪2. 运用科学六步骤，同时运用倾听的技巧第十五单元 相同的建设第一节 何谓相同1. 相同中的知情意2. 相同中的三个心理需求3. 职场中相同的时机：目的计划下令控制协调指导时4. 相同的五种方式第二节 如何有效相同1. 面临面相同的四个要点2. 书面相同的七个特征3. 电信相同的注意事项4. 有关授权的相同要点是信息共享5. 有关目的的相同要点是面临真实问题6. 重视使用事情陈诉来相同重要信息7. 良好相同的十二点提醒第三节 集会型相同1. 重视集会相同的效率2. 集会的七种型态3. 集会相同的三个要素4. 低效或无效集会的原因分析5. 制定集会计划的十四点提醒6. 集会举行的四个阶段7. 集会反思的四个方面8. 对集会上体现欠佳的五种参会者的应对方法9. 集会的三个作用：信息的转达、情感的交流、意向的整合 模块六 实现良好的治理导言模块六是前五个模块的整合第十六单元 向导力第一节 向导力与向导者1. 何谓向导力2. 向导力的特征3. 向导力的三个本质4. 治理者发挥向导力要做到的四点5. 什么是向导者6. 权威与向导7. 向导者配合的事情方法8. 向导者事情的特点9. 向导者的三个任务第二节 向导力的类型1. 现场测试：属于哪个向导类型（委任型、到场型、整合型、指示型）2. 四种类型向导适合差别的企业及团队状况分析3. 配合下属及团队成熟度的向导力运用要领第三节 组织活力与向导力1. 何谓组织活力2. 有活力组织的七个特征3. 组织活力的障碍来自五个方面4. 提升组织活力的六个着眼点5. 组织综协力的十个特征6. 现场测试：组织综协力检查表 / 组织活力检查表 / 汇总表7. 团队中非正式组织的特点8. 团队中非正式组织的四个应对方法第十七单元 治理的展启发言： 治理者面临种种事情：包罗事情内容及方法的改善，计划下令控制协调的事情流程；对下属绩效评估、培育和启发；对差别性格的下属建设信赖关系；实现治理的有效率有效果，面向未来。第一节 良好治理的实践1. 综合运用所学知识做综合案例分析：草坪的谋划 / 刘课长的烦恼2. 全面回首：事情分配、引发创意、授权、控制的工具、职务期待、评估尺度、事情充实、科学的方法、信息共享、OJT、集会的活用、制定计划、态度的形成等内容3. 治理恰当需满足的两个条件是：事情内容适当、事情方法适当第二节 向导力的提升1. 何谓向导力2. 向导力的权变性3. 对向导力的三个误解4. 体现优秀向导力的四个方面5. 向导应具备的六个方面二十项能力6. 治理者七个基本的治理素质7. 现场思考：向导提升计划课后作业1. 结业式，老师用思维导图做课程全面回首2. 老师将给学员《工具包》及《培训后落地行动指导》3. 结业式邀请公司向导到场，每人揭晓培训心得4. 每人宣言行动改善计划，指定检视人5. 检视人每周跟踪行动改善情况并提出建议6. 每月组织召开一次结果交流会，从乐成和失败中学习总结，制定下步改善计划。

7. 老师将提供《检视行动改善的对话话术》。

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